De todos es conocida la importancia de mantener una estrecha relación con el cliente para conocer sus gustos, hábitos y necesidades, de manera que favorezca, en la medida de lo posible, la ya de por sí compleja labor comercial. En este sentido, la incorporación de estrategias basadas en soluciones CRM facilitan ese entendimiento y proporcionan resultados significativos a las empresas.
Básicamente, el CRM es una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la satisfacción de éstos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios. Hablamos, por tanto, de CRM como estrategia, lo que implica no sólo disponer del software adecuado que te permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que además, supone un cambio en los procesos de la empresa y la involucración de todos los empleados de la misma para que esta estrategia tenga éxito.
Así las cosas, la clave está en descubrir nuevos caminos que proporcionen una mayor proximidad con los clientes, que generen una relación satisfactoria y duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa. Cada vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan prioridad a sus clientes por encima de todo, las que utilizan sistemas orientados al cliente y las que desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga las necesidades del cliente.
El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de e-business como para compañías tradicionales, a la hora de hacer frente a un mercado cada vez más competitivo y exigente. La evolución de Internet ofrece infinitas oportunidades a las empresas, pero también ha abierto un nuevo mundo a los clientes. Ahora es más fácil para éstos el manejo de servicios más sofisticados, lo que les hace estar más y mejor informados sobre todo lo que les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia fundamental para el desarrollo de políticas de e-business en cualquier empresa.
El objetivo debe centrarse en proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a través de los distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a los clientes. En esta vorágine por la gestión de la relación con el cliente se han desarrollado una amplia gama de soluciones CRM que proporcionan a las empresas la información necesaria y los caminos más adecuados para optimizar sus estrategias comerciales.
Las soluciones CRM han evolucionado desde los sistemas para la automatización de la fuerza de ventas, marketing, call-center y servicios, hacia soluciones mucho más complejas y desarrolladas que engloban todo el front office. Éstas recogen toda la información sobre referencias, clientes e interacciones en un mismo lugar. De esta manera, los empleados deben ser capaces de compartir la información con sus proveedores y distribuidores para hacer que los procesos de negocio cliente/mercado sean lo más eficientes posibles.
Significado del CRM
La Gestión de Relación con Clientes (CRM) puede ser un término confuso. Así pues, Bindi Bhullar, analista senior de Gartner Group, explica en términos sencillos lo que un CRM tiene que ofrecer y lo que hay que buscar cuando se empieza.
No hay que ser un genio del marketing para saber que las buenas relaciones con el cliente son un objetivo deseable. Todos nosotros hemos jugado el papel de cliente, y sabemos lo importante que es que nuestro negocio sea valorado. Cuidar a los clientes no es una nueva idea, pero en la última década las compañías han prestado más y más atención a hacer que los clientes se sientan bien.La experiencia del cliente es de manera creciente parte del producto. Sin embargo en los dos últimos años, la idea ha crecido, generando una industria de un billón de dólares. Señoras y señores, la Gestión de Relación con Clientes (CRM) verdaderamente ha llegado. CRM se está convirtiendo en un tema tan de moda que, como JFK y la BBC, podemos reconocerlo por sus iniciales. Aún así la gente tiene diferentes niveles de conocimiento sobre CRM y varias ideas sobre lo que es. Así que vamos a dar la oportunidad de conocerlo un poco mejor y ver qué podemos aprender de aquellos que ya han intimado.
¿Qué es CRM?
La mayoría de los expertos no han concluído en una única definición. Pero si miramos hacia algún líder de marca de un mercado de masas o una pequeña empresa con pocos clientes, encontraremos la misma idea detrás de la estrategia CRM: conseguir más ingresos y beneficios, centrando todos sus esfuerzos en el cliente. Bindi Bhullar, analista senior de Gartner Group, afirma: “Es una estrategia de negocio que sitúa al cliente como el corazón de su compañía. Imagina cómo sería tu empresa si tu cliente pudiera rediseñarla para adaptarla a sus necesidades. Esta es la compañía que necesitas ser.”
Eso puede sonar extraño, pero ¿por qué no? Después de todo, la rentabilidad y mantener a los clientes satisfechos son las dos caras de la misma moneda. Es el valor del cliente, junto con un buen servicio, lo que le hace feliz y fiel. Y cuanto más feliz y leal sea, mayor tiempo le conservaremos como cliente.
“Todos hemos oído que es siete u ocho veces más costoso conseguir un nuevo cliente que conservar los actuales. Por tanto, en el actual clima económico CRM está retumbando fuertemente entre los CEOs.” CRM trata simplemente de retener clientes. Es sólo un medio para un fin. El principal objetivo es incrementar la rentabilidad del cliente. Esta es la razón por la que las compañías están fomentando el conocimiento sobre sus clientes, que les permitirá identificar oportunidades de ventas cruzadas y ventas complementarias.
¿Para quién es el CRM?
Muchas industrias han demostrado su apreciación de las buenas relaciones con los clientes, dice Bhullar. Telecomunicaciones, seguros, banca, corretaje y otros servicios financieros llevan mucho tiempo comprometidos con el CRM y han podido comprobar un retorno continuo de la inversión. “Pero”, dice, “ hay todavía enormes oportunidades en el negocio business-to-business, especialmente para fabricantes por proceso y por fabricación discreta que realmente nunca han sido expertos en las relaciones con el cliente.” Incluso compañías con pocos clientes pueden beneficiarse al replantear sus procesos a favor del cliente. “Deberían fortalecer lo que han hecho ya. Siempre hay espacio para la mejora. Las cosas pueden cambiar. Sólo hay que mirar la actual hostilidad entre Ford y Firestone, su proveedor de neumáticos desde 1906. Una buena estrategia CRM les habría ayudado a identificar sus problemas antes de que se les fuese de las manos.”
Pero la mayoría de las compañías, si se les pregunta, probablemente dirían que ellos ya tratan al cliente como el número uno. Según Bhullar, la realidad es bastante diferente. “Ellos siempre se han organizado internamente alrededor del producto. Ahora la ventaja competitiva la tendrán las empresas que pongan al cliente en primer lugar. Y esto no significa simplemente comprar una aplicación CRM.”
Cómo hacer que un CRM funcione
Bhullar ve el software como sólo un 25% de la historia. “CRM es en primer lugar, y sobre todo, una estrategia de negocio. Para crear una mejor experiencia con el cliente, las empresas necesitarán adaptar todos los procesos, actitudes, comportamiento y tecnologías sobre las que se apoyan las interacciones con los clientes en todo el negocio. “Por ejemplo, no importa cómo los clientes contacten con una empresa – vía e-mail, teléfono, fax, o cara a cara – debería ser atendido sin ser mareado por diferentes departamentos."
¿Pero qué pasos prácticos puede dar una compañía para llegar a estar centrada en el cliente? Gartner Group tiene algunas ideas. Una, propone el nombramiento de un Director de Servicio al Cliente en el Comité de dirección de una compañía. “Actualmente, nadie tiene responsabilidad con el cliente,” dice Bhullar. “El CEO es probablemente el equivalente más cercano en la mayoría de las compañías – pero los CEOs tienen mucho más que hacer. Una alternativa es nombrar a tu cliente más estratégico para el Comité.” Entonces una compañía sabe ciertamente que está centrada en el cliente. Pero el pensamiento de cambio de los métodos establecidos generará mucha tensión entre los miembros del Comité. Bhullar piensa que este es sólo la mitad del problema. “El mayor reto para las compañías es que subestimen el cambio, las políticas y la resistencia a la que se enfrentarán. Aunque el integrador de sistemas puede ayudar, la estrategia CRM tiene que ser conducida desde la cúpula, por el CEO, si queremos que haya alguna oportunidad de éxito.”
Algunos errores
Aprendiendo de experiencias pasadas De hecho, la falta de experiencia en la selección de herramientas es una de las mayores causas de los fracasos del CRM. Es esencial contar con los recursos necesarios para la educación y formación de los empleados y dirigir acompasadamente la estrategia CRM a lo largo de toda la organización. Para superar la posible resistencia de los empleados, Gartner sabe cómo endulzar la píldora. “Nosotros creemos que todo el mundo en la organización – desde las secretarias hasta la dirección – debería tener su remuneración vinculada, de alguna manera, a la satisfacción del cliente. Eso ayudará a traer cambios de actitud hacia el trato con los clientes más rápidamente.” Además del apoyo de la dirección y de los empleados, un factor de éxito igualmente importante es tener una clara definición de tus objetivo CRM. Entre los primeros que adoptaron el CRM principalmente, hubo muchos que se precipitaron arrastrados por la euforia, sin saber exactamente por qué necesitaban un CRM.
“Las compañías no han actuado con la debida diligencia, identificando los parámetros que necesitan. Deben decidir sobre todo si están intentando aumentar los ingresos, reducir el ciclo de ventas o reducir gastos, y luego medir aquellos factores que juegan su papel en el CRM.”
Otro error común es intentar hacer demasiado de golpe. Las empresas con poca experiencia en CRM son propensas al riesgo. Siempre y cuando las empresas tengan una sencilla estrategia corporativa de CRM, podrán implementarla con éxito en un departamento de una vez. Enfoque de valor “No intentes una gran revolución. Hazlo paso a paso. Empieza donde puedas obtener rápidas ganancias, donde puedas mostrar un rápido ROI, y conseguirás luz verde para la siguiente fase. Este planteamiento ha demostrado el mayor éxito,” dice Bhullar. Bhullar señala rápidamente que sin embargolas empresas que han implementado su estrategia CRM por todas partes, no sólo en uno o dos departamentos, están viendo a los clientes más contentos y fieles, y están consiguiendo un mejor retorno de la inversión. La razón de esto es que las interacciones de los clientes de la compañía quedan integradas con el resto de los procesos de negocio. En un informe reciente, titulado CRM en el trabajo, Gartner dice que, “Menos del 10% de las empresas tienen una visión única e integrada de sus clientes, un objetivo crítico para conseguir la fidelidad del cliente.”
Una parte fundamental para tener una visión única e integrada es disponer de un sistema sencillo, integrado con funcionalidad back-office y front-office. Bhullar explica las ventajas. “Si el CRM está integrado con el back-office, el flujo de los procesos del negocio será más transparente, lo cual debería dar mejor servicio al cliente – el factor clave para una mayor rentabilidad.” Además, “Las soluciones integradas ofrecen toda la funcionalidad posible de un vendedor, y son más económicas y fáciles de mantener, de aprender y de actualizar. Eso las convierte en la soluciones más apropiadas para la mayoría de las compañías que buscan ventajas tácticas y valor basado en el retorno de la inversión.”
Agradecemos los contenidos cedidos por la revista Vision People.
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viernes, 21 de septiembre de 2007
jueves, 20 de septiembre de 2007
ERP versus software de gestión
La clasificación de un determinado software de gestión como ERP determina que disponga de una serie de requisitos y funcionalidades que posibiliten su diferenciación.
En el mercado del software de hoy en día es habitual que cualquier suite de gestión pretenda un mayor reconocimiento (por lo general irreal, dado que es igualmente necesario un software de gestión normal que un ERP, sólo que para niveles diferentes) por el hecho de ser conocida como ERP en lugar de como software de gestión. Así podemos ver como estrategias de marketing que determinados programas de gestión que llevan en el mercado varios años, cambian bruscamente su denominación a ERP, buscando un nicho de trabajo superior (por lo general acompañado de una mayor remuneración, reconocimiento, etc) sin incrementar proporcionalmente la funcionalidad.
La principal diferencia estriba en la definición. Un ERP es una aplicación que integra en un único sistema todos los procesos de negocio de una empresa. Adicionalmente se pretende que todos los datos estén disponibles todo el tiempo para todo el mundo en la empresa (obviando por el momento permisos sobre disponibilidad, etc) de una manera centralizada.
Esto descarta como ERP aquellos programas basados en múltiples aplicaciones (denominados comúnmente suites) independientes o modulares que duplican la información (aún cuando la enlacen automáticamente) o no la centralizan en una única base de datos. También elimina aquellos programas que se basan en sistemas de base de datos de ficheros independientes (sin motor de base de datos).
Por otra parte la definición tradicional nos dice que los ERP están diseñados para modelar y automatizar todos los procesos básicos con el objetivo de integrar información a través de la empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas distintos. Un ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre las funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de una empresa.
Así que a la característica de la base de datos centralizada y de que los componentes del ERP interactúen entre sí, consolidando todas las operaciones, se debe añadir que en un sistema ERP los datos se introducen una sola vez, debiendo mantener la consistencia, y ser completos. Como característica colateral se puede añadir que, normalmente, las empresas deben de modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Es lo que se conoce como Reingeniería de Procesos.
Estas características básica debieran permitir diferenciar básicamente entre una suite de gestión (habitualmente compuesta de programas o módulos de facturación y contabilidad) y un ERP puro que debiera incluir todas aquellas funcionalidades que una empresa pueda necesitar (gestión de proyectos, gestión de campañas, comercio electrónico, producción por fases, trazabilidad, gestión de la calidad, gestión de cajas descentralizadas o centralizadas (TPVs), pasarelas de pago electrónico, gestión de la cadena de abastecimiento, logística, etc) integradas y enlazadas entre sí. No basta con tener algunas de esas funcionalidades. Realmente es necesario tener todas, aún cuando no siempre las empresas las necesiten en este momento. Pero deben de estar disponibles internamente para suplir las necesidades futuras.
El saber si una empresa necesita o no un ERP o una simple suite de gestión ya es otro asunto, no obstante la definición y características de un ERP debieran de quedar claros.
Así por ejemplo la gestión correcta de la cadena de abastecimientos es vital para una empresa que precise de un ERP (una gran parte de los procesos de negocio dependen de la cadena de abastecimiento y su logística asociada), pero puede no serlo tanto para otra que necesite únicamente automatizar una parte de sus procesos de negocio. El que la primera debe de utilizar un ERP es claro, que a la segunda le basta una suite de gestión más simple, puede ser más discutible (en función de las necesidades reales de la empresa tras pasar por una reingeniería de procesos), lo que no es justo ni real, es denominar comercialmente ERP a la suite de gestión utilizada por la segunda empresa.
En definitiva, las suites de gestión y los ERP ocupan dos nichos de mercado, claramente distinguibles desde un punto de vista técnico, pero comercial y publicitariamente cruzables desde abajo hacia arriba. Esto último es lo que hace que muchas empresas medianas o grandes, se enfrenten con graves problemas de gestión al implementar un software que creían ERP y que deja fuera de sus necesidades, bien sean actuales o futuras, muchos de los procesos de negocio básicos que la empresa usa o que ha pasado a usar con el devenir del tiempo.
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En el mercado del software de hoy en día es habitual que cualquier suite de gestión pretenda un mayor reconocimiento (por lo general irreal, dado que es igualmente necesario un software de gestión normal que un ERP, sólo que para niveles diferentes) por el hecho de ser conocida como ERP en lugar de como software de gestión. Así podemos ver como estrategias de marketing que determinados programas de gestión que llevan en el mercado varios años, cambian bruscamente su denominación a ERP, buscando un nicho de trabajo superior (por lo general acompañado de una mayor remuneración, reconocimiento, etc) sin incrementar proporcionalmente la funcionalidad.
La principal diferencia estriba en la definición. Un ERP es una aplicación que integra en un único sistema todos los procesos de negocio de una empresa. Adicionalmente se pretende que todos los datos estén disponibles todo el tiempo para todo el mundo en la empresa (obviando por el momento permisos sobre disponibilidad, etc) de una manera centralizada.
Esto descarta como ERP aquellos programas basados en múltiples aplicaciones (denominados comúnmente suites) independientes o modulares que duplican la información (aún cuando la enlacen automáticamente) o no la centralizan en una única base de datos. También elimina aquellos programas que se basan en sistemas de base de datos de ficheros independientes (sin motor de base de datos).
Por otra parte la definición tradicional nos dice que los ERP están diseñados para modelar y automatizar todos los procesos básicos con el objetivo de integrar información a través de la empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas distintos. Un ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre las funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de una empresa.
Así que a la característica de la base de datos centralizada y de que los componentes del ERP interactúen entre sí, consolidando todas las operaciones, se debe añadir que en un sistema ERP los datos se introducen una sola vez, debiendo mantener la consistencia, y ser completos. Como característica colateral se puede añadir que, normalmente, las empresas deben de modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Es lo que se conoce como Reingeniería de Procesos.
Estas características básica debieran permitir diferenciar básicamente entre una suite de gestión (habitualmente compuesta de programas o módulos de facturación y contabilidad) y un ERP puro que debiera incluir todas aquellas funcionalidades que una empresa pueda necesitar (gestión de proyectos, gestión de campañas, comercio electrónico, producción por fases, trazabilidad, gestión de la calidad, gestión de cajas descentralizadas o centralizadas (TPVs), pasarelas de pago electrónico, gestión de la cadena de abastecimiento, logística, etc) integradas y enlazadas entre sí. No basta con tener algunas de esas funcionalidades. Realmente es necesario tener todas, aún cuando no siempre las empresas las necesiten en este momento. Pero deben de estar disponibles internamente para suplir las necesidades futuras.
El saber si una empresa necesita o no un ERP o una simple suite de gestión ya es otro asunto, no obstante la definición y características de un ERP debieran de quedar claros.
Así por ejemplo la gestión correcta de la cadena de abastecimientos es vital para una empresa que precise de un ERP (una gran parte de los procesos de negocio dependen de la cadena de abastecimiento y su logística asociada), pero puede no serlo tanto para otra que necesite únicamente automatizar una parte de sus procesos de negocio. El que la primera debe de utilizar un ERP es claro, que a la segunda le basta una suite de gestión más simple, puede ser más discutible (en función de las necesidades reales de la empresa tras pasar por una reingeniería de procesos), lo que no es justo ni real, es denominar comercialmente ERP a la suite de gestión utilizada por la segunda empresa.
En definitiva, las suites de gestión y los ERP ocupan dos nichos de mercado, claramente distinguibles desde un punto de vista técnico, pero comercial y publicitariamente cruzables desde abajo hacia arriba. Esto último es lo que hace que muchas empresas medianas o grandes, se enfrenten con graves problemas de gestión al implementar un software que creían ERP y que deja fuera de sus necesidades, bien sean actuales o futuras, muchos de los procesos de negocio básicos que la empresa usa o que ha pasado a usar con el devenir del tiempo.
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miércoles, 19 de septiembre de 2007
Cinco Minutos para comprender qué es un ERP
La tecnología informática ha transformado nuestra forma de vida y la manera en que llevamos a cabo nuestros negocios. Los ERP o Enterprise Resource Planning (Sistemas para la Planificación de Recursos de la Empresa) es el sistema empresarial más ampliamente implantado en una variedad de industrias y organizaciones. Veamos los aspectos más importantes y relevantes que hacen a un ERP.
La sigla ERP se refiere a algo que hoy en día ha excedido las fronteras de su definición. Esto es así porque "ERP" ser refiere tanto al software como a las estrategias de negocios que se ponen en marcha al implantar un sistema ERP. Generalmente, la implantación de un sistema de este tipo, emplea varias aplicaciones o programas de software (no una sola unidad, o estructura monolítica) para mejorar el desempeño de una empresa para:
Sus beneficios deben verse desde varias perspectivas. Sintéticamente, los ERP intentan integrar los procesos de negocio entre los departamentos de una organización o empresa (con independencia de su rubro). Los mayores beneficios residen en su capacidad de coordinación entre los departamentos funcionales y un aumento en la eficiencia para hacer y concretar operaciones comerciales, o dicho simplemente: para lograr mayor agilidad para hacer negocios..
La implementación de un ERP también facilita la administración del día a día. No puede quedar ignorado que están diseñados ambiciosamente para dar apoyo al planeamiento de recursos en lo que le atañe al planeamiento estratégico. En realidad, el planeamiento de recursos ha sido el punto más débil en la puesta en marcha de un ERP debido a la complejidad implícita del planeamiento estratégico y la falta de una integración adecuada de los ERP con los Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (si existiesen en el mejor de los casos).
¿Puede fallar un ERP? Sí, aunque raramente por razones propias del sistema. La falla de los proyectos ERP se reportan en un orden de 1 proyecto fallido cada 20 años. Se han identificado cuatro componentes básicos que dan origen a estas potenciales fallas:
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La sigla ERP se refiere a algo que hoy en día ha excedido las fronteras de su definición. Esto es así porque "ERP" ser refiere tanto al software como a las estrategias de negocios que se ponen en marcha al implantar un sistema ERP. Generalmente, la implantación de un sistema de este tipo, emplea varias aplicaciones o programas de software (no una sola unidad, o estructura monolítica) para mejorar el desempeño de una empresa para:
- El planeamiento de recursos
- El control gerencial
- El control operativo
Todo software ERP consta de múltiples módulos de software o programas que integran actividades entre departamentos funcionales -desde el planeamiento de productos, compra de partes, control de stocks, logísitica y distribución, y rastrabilidad (o más generalmente trazabilidad, aunque el término no está al 100% bien aplicado) de los productos elaborados -en el caso de una empresa de manufactura-.
Hoy en día, la mayoría de los ERP demandan al ERP propiamente dicho o "módulos de la aplicación" para dar dar soporte a las actividades usuales del negocio: finanzas, contabilidad y recursos humanos.
Los sistemas ERP son mucho más que un componente de software informático. Incluyen software, usuarios y el hardware que permite el funcionamiento del conjunto. En otros términos, un ERP es mayor que la suma de sus partes componentes. Estos componentes interactúan en conjunto para alcanzar un objetivo común: linealizar y mejorar los procesos de negocio de una empresa dada.
Los ERP representan la evolución de aquellos sistemas denominados MRP II o Manufacturing Requirements Planning II (Planeamiento de Requerimientos para la Producción) de la década de los 80, mientras que los MRP, a su vez, evolucionaron a partir de los sistemas de Control y Administración de Stocks concebidos en la década de los 60. Los ERP se han expandido desde la coordinación de los procesos de producción hasta la integración de los procesos totales de la empresa (usualmente llamados "back-end", o que no son visibles al cliente externo). En términos tecnológicos, evolucionarion desde implementaciones tipo "legacy" o heredadas a arquitecturas más flexibles tipo "cliente-servidor".Sus beneficios deben verse desde varias perspectivas. Sintéticamente, los ERP intentan integrar los procesos de negocio entre los departamentos de una organización o empresa (con independencia de su rubro). Los mayores beneficios residen en su capacidad de coordinación entre los departamentos funcionales y un aumento en la eficiencia para hacer y concretar operaciones comerciales, o dicho simplemente: para lograr mayor agilidad para hacer negocios..
La implementación de un ERP también facilita la administración del día a día. No puede quedar ignorado que están diseñados ambiciosamente para dar apoyo al planeamiento de recursos en lo que le atañe al planeamiento estratégico. En realidad, el planeamiento de recursos ha sido el punto más débil en la puesta en marcha de un ERP debido a la complejidad implícita del planeamiento estratégico y la falta de una integración adecuada de los ERP con los Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (si existiesen en el mejor de los casos).
¿Puede fallar un ERP? Sí, aunque raramente por razones propias del sistema. La falla de los proyectos ERP se reportan en un orden de 1 proyecto fallido cada 20 años. Se han identificado cuatro componentes básicos que dan origen a estas potenciales fallas:
- El software propiamente dicho
- Los procesos de negocio que soporta el ERP
- Los usuarios del sistema
- El hardware, las comunicaciones y los sistemas operativos sobre los cuales descansan los ERP
La falla de alguno o varios de estos componentes son los principales motivadores del fracaso de un proyecto ERP.
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martes, 18 de septiembre de 2007
Business Intelligence Para el logro de Ventajas Competitivas
Este término se refiere, generalmente, a las tecnologías aplicadas para analizar y proveer inteligencia estratégica respecto de las operaciones del negocio. Las grandes empresas tienen grandes volúmenes de datos disponibles. Y con las presiones competitivas en los mercados actuales, las empresas necesitan emplear sus propios datos para comprender sus propio negocio y mantenerse en un buen nivel competitivo.
Los datos de producción, la información demográfica, los índices y volúmenes de venta, e información similar pueden ser sintetizados de una manera que resulte útil para tomar mejores y más efectivas estrategias de negocios. Por ejemplo, un sistema de business intelligence (nombre que se le da genéricamente a las herramientas para inteligencia de negocios) puede acumular cifras de ventas mensuales y anuales y comparar las cifras actuales con los valores históricos. Estas cifras acumuladas de ventas pueden, luego, ser desplegadas en un formato tabular simple (Excel, PDF, o HTML) y/o convertidas en representaciones gráficas (charts, gráficas, indicadores de peso, indicadores circulares, etc.). Los datos sintetizados pueden ser, a partir de ese momento, ser presentados en un reporte simple en la forma de una pizarra que muestre todos esos datos en forma fácil de leer y de fácil comprensión, prácticamente en forma intuitiva.
La inteligencia de negocios o BI emplea gran cantidad de recursos tecnológicos relacionados con los datos. Data warehouses o Almacenes de datos, Administración electrónica de documentos, Herramientas para el manejo del Conocimiento, Minería de datos o data mining, Procesamiento Analítico en Línea (OLAP), Análisis Multidimensional (basado en la creación de cubos de datos n-dimensionales), para citar algunas.
Debido a que las empresas actuales tienen tantos sistemas informáticos y aplicaciones divergentes, la tarea de consolidación de datos de diferentes fuentes se vuelve una actividad con cierto grado de complejidad. La creación de sistemas de inteligencia de negocios termina, usualmente, resultando mucho más compleja que las estimaciones originales.
La Inteligencia de Negocios o Business Intelligence es una tecnología relativamente nueva. Debido a la dependencia que tienen con las bases de datos, los almacenes de datos y tecnologías informáticas relacionadas con contenidos, no ha resultado posible, hasta hace muy poco, la implantación efectiva de este recurso. El término "inteligencia de negocios" o "business intelligence" fue popularizado por Howard Dresner del famoso Gartner Group.
La creación de un buen sistema de inteligencia de negocios, demanda la detemrinación de los "indicadores clave de desempeño" o "key performance indicators" (KPI) para un emprendimiento dado. Los KPIs son métricas, tanto financieras como no financieras, que son buenos indicadoras del desempeño y evolución de una empresa. El conocimiento o el dominio del mercado a la vez de una comprensión cabal de la empresa en particular son elementos requeridos en forma usual para determinar los KPIs.
El objetivo de un reporte de inteligencia de negocios consiste en presentar información sobre la cual puedan establecerse acciones de la forma más sencilla posible. Los reportes útiles, resumen enormes volúmenes de información y de datos en tablas y gráficos simples. Antes de convertirse en un informe (un ejemplo simplificado), los sistemas han incoprado datos operativos dentro de una data warehouse (almacén de datos) empleando procesos de extracción, transformación, y carga (ETL-Extract-Transform-Load).
Luego, el software específico de BI analiza los datos contenidos en el almacén de datos para conformar ese reporte. Los usuaros de esos informes ignoran los procesos y la elaboración de datos que se requirió para su generación. Este es un buen indicador de un adecuado sistema de BI...los reportes son lisa, y llanamente, sencillos.
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Los datos de producción, la información demográfica, los índices y volúmenes de venta, e información similar pueden ser sintetizados de una manera que resulte útil para tomar mejores y más efectivas estrategias de negocios. Por ejemplo, un sistema de business intelligence (nombre que se le da genéricamente a las herramientas para inteligencia de negocios) puede acumular cifras de ventas mensuales y anuales y comparar las cifras actuales con los valores históricos. Estas cifras acumuladas de ventas pueden, luego, ser desplegadas en un formato tabular simple (Excel, PDF, o HTML) y/o convertidas en representaciones gráficas (charts, gráficas, indicadores de peso, indicadores circulares, etc.). Los datos sintetizados pueden ser, a partir de ese momento, ser presentados en un reporte simple en la forma de una pizarra que muestre todos esos datos en forma fácil de leer y de fácil comprensión, prácticamente en forma intuitiva.
La inteligencia de negocios o BI emplea gran cantidad de recursos tecnológicos relacionados con los datos. Data warehouses o Almacenes de datos, Administración electrónica de documentos, Herramientas para el manejo del Conocimiento, Minería de datos o data mining, Procesamiento Analítico en Línea (OLAP), Análisis Multidimensional (basado en la creación de cubos de datos n-dimensionales), para citar algunas.
Debido a que las empresas actuales tienen tantos sistemas informáticos y aplicaciones divergentes, la tarea de consolidación de datos de diferentes fuentes se vuelve una actividad con cierto grado de complejidad. La creación de sistemas de inteligencia de negocios termina, usualmente, resultando mucho más compleja que las estimaciones originales.
La Inteligencia de Negocios o Business Intelligence es una tecnología relativamente nueva. Debido a la dependencia que tienen con las bases de datos, los almacenes de datos y tecnologías informáticas relacionadas con contenidos, no ha resultado posible, hasta hace muy poco, la implantación efectiva de este recurso. El término "inteligencia de negocios" o "business intelligence" fue popularizado por Howard Dresner del famoso Gartner Group.
La creación de un buen sistema de inteligencia de negocios, demanda la detemrinación de los "indicadores clave de desempeño" o "key performance indicators" (KPI) para un emprendimiento dado. Los KPIs son métricas, tanto financieras como no financieras, que son buenos indicadoras del desempeño y evolución de una empresa. El conocimiento o el dominio del mercado a la vez de una comprensión cabal de la empresa en particular son elementos requeridos en forma usual para determinar los KPIs.
El objetivo de un reporte de inteligencia de negocios consiste en presentar información sobre la cual puedan establecerse acciones de la forma más sencilla posible. Los reportes útiles, resumen enormes volúmenes de información y de datos en tablas y gráficos simples. Antes de convertirse en un informe (un ejemplo simplificado), los sistemas han incoprado datos operativos dentro de una data warehouse (almacén de datos) empleando procesos de extracción, transformación, y carga (ETL-Extract-Transform-Load).
Luego, el software específico de BI analiza los datos contenidos en el almacén de datos para conformar ese reporte. Los usuaros de esos informes ignoran los procesos y la elaboración de datos que se requirió para su generación. Este es un buen indicador de un adecuado sistema de BI...los reportes son lisa, y llanamente, sencillos.
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